Les grandes réorganisations ne sont plus des épisodes ponctuels dans la vie d’une entreprise. Elles deviennent un état quasi permanent, une réponse adaptative à des environnements technologiques et sociaux en perpétuelle mutation. En 2025, un changement organisationnel ne peut plus être pensé sans une approche systémique centrée sur les humains qui le vivent, l’incarnent, parfois le subissent. Le point sur le sujet avec Joris Dutel !
Du processus à la personne : dépasser les modèles traditionnels
Longtemps, les grandes transformations ont reposé sur des outils linéaires et des plans en cascade. Mais les modèles classiques – Lewin, Kotter, ADKAR – peinent à suivre le rythme d’un monde où l’automatisation, l’IA générative et l’hybridation des métiers rebattent les cartes en temps réel. Ces approches continuent de structurer la pensée, mais elles doivent désormais s’articuler avec des pratiques plus agiles, émotionnellement conscientes et socialement ancrées.
En clair, on ne pilote plus un changement organisationnel comme un projet IT. Il ne s’agit pas de dérouler une roadmap, mais d’ajuster en continu des dynamiques humaines, des sensibilités, des peurs parfois. La technique est un support, mais le levier, c’est l’adhésion. Et cette adhésion passe par des conversations, de la reconnaissance, du sens.
L’organisation comme écosystème vivant
La comparaison est connue, mais elle retrouve toute sa pertinence aujourd’hui : une entreprise n’est ni une machine ni une tour de contrôle. C’est un organisme vivant. Elle respire, elle doute, elle résiste. Elle se transforme à travers ses membres, pas contre eux.
La pensée systémique remet au centre les interconnexions, les rétroactions, les signaux faibles. Elle ne cherche pas des causes uniques mais des boucles dynamiques. Une réorganisation, aussi justifiée soit-elle, peut ainsi provoquer de l’incompréhension, du désengagement ou de l’évitement si elle n’est pas suffisamment discutée, comprise, incarnée.
Et c’est là que tout se joue : dans l’appropriation. Un changement accepté n’est jamais une conséquence d’un simple argument rationnel. C’est le résultat d’un cheminement émotionnel.
IA, dette cognitive et leadership adaptatif
L’irruption de l’intelligence artificielle dans les processus métiers n’est pas neutre. Elle modifie non seulement les tâches mais les statuts, les repères, les équilibres. On parle déjà de “dette cognitive” pour désigner cette surcharge mentale qui touche les managers comme les équipes, sommés d’apprendre à grande vitesse des outils qu’ils n’ont pas choisis et qu’ils ne maîtrisent pas encore.
Cette incertitude génère du stress, et parfois du retrait. Pour contrer cette spirale, la solution n’est pas de “pousser” davantage, mais de ralentir, d’écouter, de construire du collectif. Il faut des espaces de dialogue, de respiration psychologique, de co-apprentissage
Le leadership attendu en 2025 n’est plus celui du chef qui sait. C’est celui du facilitateur qui éclaire, qui autorise l’erreur, qui accompagne les seuils d’engagement plutôt que d’imposer des jalons.
Neurosciences et changement : comprendre le cerveau pour faciliter l’engagement
Les découvertes des neurosciences appliquées au management apportent ici un éclairage précieux. Le cerveau humain, câblé pour rechercher la sécurité, réagit spontanément au changement par la vigilance, voire la fuite. L’amygdale perçoit la nouveauté comme une menace. Les biais cognitifs renforcent le besoin de stabilité : préférence pour le statu quo, confirmation des croyances existantes, attachement aux investissements passés…
Face à cela, il ne suffit pas de rationaliser. Il faut travailler sur la plasticité cérébrale, c’est-à-dire la capacité à apprendre autrement, à intégrer de nouvelles représentations. Cela passe par la répétition, la valorisation, la confiance.
Des modèles comme SCARF (Statut, Certitude, Autonomie, Relation, Fairness) offrent une grille simple mais puissante pour penser les conditions d’un changement vécu positivement. Chacun de ces éléments doit être pris en compte dans la conception des plans de transformation.
Cartographier l’invisible : dynamiques sociales, culture et émotions
L’un des défis majeurs reste la lisibilité des dynamiques humaines à l’œuvre dans une organisation. Les décisions sont souvent prises à partir de données tangibles, mais ce sont les relations, les ressentis, les loyautés invisibles qui conditionnent leur mise en œuvre effective.
D’où l’intérêt croissant pour les outils de facilitation visuelle, les mind maps, les cartographies d’influence ou encore les ateliers collaboratifs. Non comme gadgets RH, mais comme moyens concrets de mettre à plat les interactions, les résistances, les zones d’influence. Visualiser, c’est déjà reconnaître. Et reconnaître, c’est permettre aux équipes de redevenir actrices.
Qui pilote le changement ? Le rôle décisif des RH
Longtemps cantonnées à un rôle administratif, les ressources humaines sont aujourd’hui en première ligne. Car la transformation ne repose pas uniquement sur la technologie ou le budget. Elle repose sur la capacité à mobiliser des talents, à construire des collectifs résilients, à soigner les transitions.
Former les RH à l’IA, au management de l’incertitude, à la communication non violente, devient un impératif. Elles doivent être les garantes de l’alignement entre culture d’entreprise, compétences clés, et bien-être collectif.
Mais attention : il ne s’agit pas de faire reposer la charge du changement sur un service. C’est une dynamique partagée, transversale, dans laquelle les RH doivent jouer un rôle de facilitateur stratégique.
De la gestion du changement à la culture du changement
Les entreprises les plus matures ne pilotent plus leurs projets de transformation comme des “projets à part”. Elles cultivent une posture d’apprentissage permanent, une culture de l’adaptation, une vigilance collective.
Cela suppose de sortir de la logique du tout ou rien. Plutôt que de viser des ruptures massives, on avance par petits pas. On écoute ce qui émerge. On ajuste. On accepte l’imperfection comme terrain de progrès.
C’est aussi une posture éthique : ne pas considérer les collaborateurs comme des “résistants” à convaincre, mais comme des partenaires à embarquer. Chaque signal de réticence contient une information précieuse sur les angles morts d’un projet.
Travailler le sens, pas seulement les outils
À la question “pourquoi change-t-on ?”, les réponses techniques ne suffisent plus. Ce qui mobilise, c’est le sens. Le besoin de sécurité, de reconnaissance, de projection dans l’avenir – trois besoins fondamentaux que toute transformation vient toucher.
Comme le rappelle David Autissier, le leadership efficace aujourd’hui est un leadership appréciatif : il valorise ce qui existe, reconnaît les réussites, s’appuie sur les forces. Le changement ne doit pas être vécu comme une négation du passé, mais comme un prolongement, une mise en mouvement.
Vers une intelligence collective augmentée
Enfin, face à la complexité des transformations à venir – IA, écologie, nouvelles attentes générationnelles – aucune direction ne peut réussir seule. C’est dans l’intelligence collective que réside la capacité à faire émerger des solutions inédites, à relier des points dispersés, à inventer d’autres manières de coopérer.
Cela suppose de sortir des silos, d’inviter les métiers, les partenaires, les clients même, à co-construire. D’accepter de ne pas avoir toutes les réponses, mais de poser les bonnes questions. De passer d’une logique d’anticipation à une logique de régénération.
